Visión…

Francisco Armanet

¿Qué piensa usted cuando aparece en su oficina un consultor de negocios, que por encargo de no sabe quién, lo reúne con sus pares, colaboradores o jefes y empieza con la latera historia de determinar la misión, construir la visión, descubrir los valores, definir los factores críticos de éxito, realizar el análisis Foda, declarar los Bahgs, diseñar la estrategia, acordar el modelo de negocio, la propuesta de valor, el listado de iniciativas estratégicas, los planes, presupuestos, etc.? Además, usted advierte que el consultor nunca se ha sentado en un escritorio como el suyo, porque ha estado siempre dictando clases en una prestigiosa universidad. Usted también se da cuenta que el asesor es padre de cinco niños que atienden al mismo colegio de sus hijos y ha podido ser testigo del pobre desempeño que ha tenido el académico como padre y del mal manejo que posee el caballero en las reuniones de apoderados.  Pero usted reconoce que éstos son conceptos importantes, que aprendió en su escuela de negocios o en su programa de MBA.

Respecto de toda esta ensalada de términos, deseo compartir mi experiencia práctica y académica sobre la materia. En primer lugar es importante que usted sepa que dentro de la comunidad académica, no existe consenso sobre la definición de cada uno de estos términos. Lo que para el actual gurú mundial del liderazgo significa “visión” equivale a lo que uno de los más distinguidos profesores americanos de estrategia define como “misión, visión y valores”. Porter y Kotter de Harvard, Hax y Senge de MIT, y Collins y Porras de Stanford, tienen opiniones muy distintas, no sólo de lo que cada uno entiende por estos conceptos, sino que tienen juicios muy diferentes y en muchos casos contradictorios respecto de cuáles son las estrategias competitivas exitosas de largo plazo.  En el ámbito práctico, el gerente de una compañía multinacional establecida en Chile, me decía que su estrategia era alcanzar un 18% de participación de mercado. Lo que para este ejecutivo es una estrategia, para cualquier otro es más bien un objetivo.

Con razón, entonces, el lector se preguntará ¿Qué hago yo con toda esta ensalada? ¿Qué hago en términos concretos para liderar con éxito mi área o mi empresa? Usted sólo debe responder cuatro preguntas esenciales y olvídese de toda la terminología académica; 1) ¿En qué negocio estoy? o ¿para qué existo? 2) ¿Para dónde voy? o ¿dónde quiero ir? 3) ¿Cuál es el rayado de cancha con el que puedo o quiero moverme? Y 4) ¿Cómo y qué voy hacer para alcanzar mi destino? Mi sugerencia es que usted realice este ejercicio con tiempo, involucrando a todo su equipo y respondiendo cinco veces, alternadamente, cada una de estas preguntas. Frasee cada respuesta de la manera más breve e inspiradora posible y comuníquelas no 10 ni 100 veces; ¡1.000 veces no le serán suficientes! Resulta evidente que es extraordinariamente difícil que usted vaya de vacaciones a Villarrica si usted no definió como objetivo que ese sería su destino. A su vez, es imposible que usted llegue a ese lugar, si no decide si va a irse en automóvil, bus, avión, a dedo o mediante una combinación de las anteriores. Sólo tenga claro que usted debe analizar, decidir y actuar. Pero olvidé el consejo más importante; ocúpese de su gente; procure siempre, tener personas talentosas, comprometidas y motivadas. Recuerde que es usted, junto a sus colaboradores, quienes desarrollan y ejecutan cada uno de estos conceptos.